header curve

Steve Sartor en Luc Van Antwerpen (Concordia): ‘Focussen op waar we het verschil voor klanten kunnen maken’

Concordia is al jarenlang één van de toonaangevende makelaars in ons land. Sinds 2016 is het een 100%-dochter van Ecclesia Group, de nummer één in Duitsland. In 2021 werd ook makelaar Kegels & Van Antwerpen overgenomen. Telescope sprak met managing directors Steve Sartor en Luc Van Antwerpen over de ambities van Concordia, de markt vandaag, …

Concordia is al jarenlang één van de toonaangevende makelaars in ons land. Sinds 2016 is het een 100%-dochter van Ecclesia Group, de nummer één in Duitsland. In 2021 werd ook makelaar Kegels & Van Antwerpen overgenomen. Telescope sprak met managing directors Steve Sartor en Luc Van Antwerpen over de ambities van Concordia, de markt vandaag, de toekomst van de makelarij en de immer lastige zoektocht naar nieuwe medewerkers.

Waarvoor staat Concordia vandaag?

Steve Sartor: We zijn al meer dan 60 jaar actief in de verzekeringsmakelarij. Lange tijd vanuit een familiaal aandeelhouderschap, maar sinds 2016 als onderdeel van Ecclesia Group. De overname van Kegels & Van Antwerpen versterkte zowel ons marktaandeel als onze profilering. Concordia richtte zich vooral op grote ondernemingen en maritieme risico’s. Kegels & Van Antwerpen mikte eerder op de kmo-markt en had een sterke digitale inslag. We vullen elkaar dus perfect aan. Samen tellen we 140 medewerkers en zijn we goed voor een omzet van om en bij 18 miljoen euro.

Betekent dit dat jullie doelgroepen vandaag het volledige spectrum bestrijken: van grote ondernemingen tot particulieren?

Steve Sartor: Ja, we servicen zowel grote bedrijven en kmo’s als particulieren en affinities. Zullen we dat altijd blijven doen? Neen, dat denk ik niet. We zullen, net zoals alle spelers in de markt, keuzes moeten maken in wat we doen. We gaan in de toekomst vooral focussen op de domeinen waarin we voor onze klanten een echte meerwaarde kunnen bieden, efficiënt kunnen werken en uiteraard geld kunnen verdienen. Dit betekent wellicht dat we in bepaalde segmenten minder of zelfs helemaal niet meer actief zullen zijn. In andere domeinen zullen we misschien bepaalde taken uitbesteden of de kaart van de digitalisering maximaal uitspelen. Die oefening zijn we volop aan het maken.

De samenwerking met Teledesk Group is een voorbeeld van zo’n outsourcingproject.

Luc Van Antwerpen: Klopt. We hebben om verschillende redenen gekozen om met Teledesk Group in zee te gaan voor een aantal activiteiten. Eerst en vooral is het soms erg moeilijk om de juiste medewerkers te vinden en ze vervolgens op de best mogelijke manier aan te sturen. Daarnaast moeten we toegeven dat het soms kostenefficiënter is om met een externe partij te werken die in specifieke taken gespecialiseerd is én bovendien de sector kent. Voor de klant maakt dat weinig uit: hij wil vooral een goede service genieten. Wie voor die service instaat, is voor hem minder belangrijk. Wel wil de klant, als hij met een vraag of probleem zit, een aanspreekpunt bij zijn makelaar hebben. Daar vooral ligt dan onze rol. De phygital broker, die een persoonlijke benadering koppelt aan sterke digitale tools, is dan ook ons toekomstmodel.

GEEN SEXY BEROEP

Waarom is het niet evident om nieuwe werkkrachten te vinden?

Steve Sartor: De verzekeringsbranche worstelt nog steeds met een negatieve perceptie. Ook voor verzekeringsmakelaars geldt dat. Misschien zelfs voor makelaars tout court, want ook de beroepen van voetbal- en vastgoedmakelaar krijgen vaak af te rekenen met een negatieve weerklank. Het is nu eenmaal een gegeven dat de verzekeringssector voor jonge mensen die afstuderen meestal niet hun droombestemming is. Hier moeten we aan werken. We dienen bijvoorbeeld ons beroep beter bekend te maken bij veel jonge mensen.

Luc Van Antwerpen: Daarnaast is het ook cruciaal om de jobs in onze sector van binnenuit aantrekkelijker te maken. Thuiswerk is sinds de coronapandemie een evidentie. Maar we willen bij Concordia verder gaan. Ik denk bijvoorbeeld aan meer en betere opleidingen voor onze mensen. Het volstaat niet dat onze medewerkers het verplichte aantal opleidingsdagen gevolgd hebben. Een opleiding moet een medewerker beter maken. Een opleiding dient bovendien het niveau van de medewerker en van ons bedrijf te verhogen. Daar willen we echt mee aan de slag.

Daarnaast is het belangrijk om medewerkers een referentiekader te bieden voor hun job. Ze moeten weten wat van hen verwacht wordt en hoe zij een meerwaarde kunnen bieden voor de klanten en voor hun werkgever. They respect what you inspect. Wat bedoel ik precies? We stellen workloadmatrixen op voor verschillende functies. Die geven aan welke workload van iemand in een bepaalde functie verwacht wordt. Dit moet onze mensen extra motiveren om de gestelde targets te behalen en liefst te overschrijden.

Welke impact heeft corona op HR-vlak gehad?

Steve Sartor: Net zoals bij veel andere bedrijven moesten we snel schakelen, bijvoorbeeld door het verplichte telewerk. Dat hebben we vrij vlot kunnen doen. Wel stel ik vast dat verschillende jonge medewerkers die tijdens de pandemie bij ons gekomen zijn, intussen al terug vertrokken zijn. Een van de redenen daarvoor is dat een groot deel van hun job en jobomgeving digitaal verliep. Niet iedereen vindt dit even leuk. Sociale contacten zijn belangrijk, ook op de werkvloer. Als een bepaalde baan dan ook nog eens een sterk repetitief karakter heeft, dan raken jonge mensen daar snel op uitgekeken. Daar moeten we mee zien om te gaan. We dienen jonge mensen te begeleiden in hun job en hen de kans te geven om te groeien. Er wordt vandaag nu eenmaal veel meer verwacht van jonge werknemers dan pakweg twintig jaar geleden. Tegelijkertijd moeten jonge medewerkers ook begrijpen dat ze nog niet alles weten of kunnen en de tijd nemen om te rijpen. Dit wordt een belangrijke uitdaging voor zowel werkgevers als werknemers, denk ik.

Luc Van Antwerpen: De zoektocht naar mensen heeft ons ook bij alternatieve pistes gebracht. Zo rekruteren we vandaag mensen die, omwille van een bepaalde beperking, moeilijk toegang krijgen tot de reguliere arbeidsmarkt. Maar voor specifieke jobs hebben ze het ideale profiel. Ik denk bijvoorbeeld aan mensen met een autismespectrumstoornis. Zij zijn bij ons zeker welkom. Het is een vorm van corporate social responsibility die we bij Concordia graag opnemen en die bovendien erg waardevol is voor het bedrijf zelf. Daarnaast willen we ook kansen bieden aan jongeren die er niet in geslaagd zijn om een diploma hoger onderwijs te behalen, maar wel kwaliteiten hebben om het te maken bij ons. Die werven we graag aan en bieden we een uitgebreide verdere vorming.

EFFICIËNT WERKEN, INZETTEN OP DIGITAAL … EN GROEIEN

Waar liggen de ambities van Concordia?

Steve Sartor: We koesteren stevige groeiambities. Daarbovenop willen we op een efficiënte
manier groeien, nl. door digitale tools en human capital optimaal op elkaar te laten inspelen. Onze appetijt voor digitalisering is meer dan louter window dressing. We willen komen tot geautomatiseerde processen die op geregelde tijdstippen contact leggen met onze klanten, bijvoorbeeld om te vragen of hun risico’s gewijzigd zijn, of er nieuwe risico’s bijgekomen zijn, … Betekent dit dat we onze commerciële mensen minder op pad zullen sturen naar klanten? Absoluut niet! Integendeel zelfs, we willen hen net nog meer naar buiten laten komen. Op bezoek bij onze klanten kunnen ze hun adviesrol perfect invullen. Maar voor bijvoorbeeld de optimalisatie van levensverzekeringscontracten zijn de digitale mogelijkheden zeer uitgebreid. Hoe kijken jullie aan tegen de intrede van niet-traditionele spelers in de verzekeringsmarkt?

Hoe kijken jullie aan tegen de intrede van niet-traditionele spelers in de verzekeringsmarkt?

Luc Van Antwerpen: Dat is nu eenmaal een gegeven. Er zullen nieuwe uitdagers bijkomen. Maar vaak worden ze louter gedreven door technologie en ontbreekt het menselijke aspect. De combinatie van beide is een must, zeker in een makelaarsmarkt als de Belgische verzekeringsbranche.

HARDERE MARKT

Hoe ziet de markt voor industriële risico’s er vandaag uit?

Steve Sartor: Na enkele softe jaren, die vooral gekenmerkt werden door dalende premies, is de markt nu duidelijk aan het verharden. Van kortingen is al een tijdje geen sprake meer. Meer nog, in bepaalde takken, zoals aansprakelijkheid, cyber, … is het erg lastig om voldoende capaciteit te vinden bij verzekeraars. De strenge solvabiliteitseisen, waardoor verzekeraars veel kapitaal dienen te reserveren, maken het nog moeilijker.

De voorbije jaren hebben veel spelers ook vooral gemikt op meer omzet en minder aandacht besteed aan het rendement. Dat wreekt zich op een bepaald moment. Vandaag is er dan ook veel meer focus op technische onderschrijving. Er wordt niet langer over kortingen gesproken, maar wel over vrijstellingen, herverzekeringen, captives, … en premieverhogingen.

Ten slotte merken we ook dat de expertise bij verzekeraars daalt. Meer en meer taken worden doorgeschoven naar de makelarij. Soms is dat een goede zaak, bijvoorbeeld omdat een en ander dan efficiënter geregeld kan worden, maar soms gaat het louter om het verplaatsen van workload. En in dat laatste geval zorgt het bij makelaars enkel voor bijkomende kosten, en niet voor een meerwaarde.

Hoe belangrijk is het als grote makelaar om internationaal oplossingen te kunnen bieden?

Steve Sartor: Klanten zijn steeds vaker internationaal actief. Als je klanten in het buitenland niet kunt helpen, dan heb je een probleem. Zo eenvoudig is het. Door onze internationale verankering kunnen we ook voor complexe risico’s over lansgrenzen heen oplossingen op maat bieden. Precies in dat soort programma’s kunnen we echt een verschil maken. En dat is toch wat we met zijn allen nastreven, niet?

Deel dit met u kennissen

facebook linkedin