Al enkele jaren bestormt Hillewaere Verzekeringen de hemel. Met vijftien overnames op twee en een half jaar tijd zet de makelaar fabelachtige groeicijfers neer. Maar dit is nog maar het begin. Ook de komende jaren wil Hillewaere dit groeitempo aanhouden. Roel Druyts, architect van het Hillewaere-verhaal, legt de filosofie achter het groeiscenario bloot.
Roel Druyts: Na mijn studies Toegepaste Economische Wetenschappen ging ik aan de slag bij PwC op de afdeling financiële audits. Maar al snel had ik door dat ik liever een meer commerciële job zou uitoefenen. Mijn toenmalige schoonmoeder, intussen ex-schoonmoeder, was als vastgoedmakelaar actief op de Franse markt. Ik zag een job in de vastgoedsector wel zitten en deed bij haar mijn stage. Haar achternaam was Hillewaere, zodat ik wat later in België onder die naam mijn eerste stappen in de vastgoedbranche zette.
Roel: Neen, inderdaad. Het ging alleen om vastgoed. Ik mikte vooral op het hogere segment, en met heel wat begoede Nederlanders in de regio was dat een interessante niche. In 2007 kreeg ik plots een telefoontje van mijn grootste concurrent. Hij wilde zich exclusief gaan toeleggen op projectontwikkeling, en vroeg me of ik interesse had om zijn vastgoedactiviteiten over te nemen. Daar hoorde ook een verzekeringsluik bij. Al snel was de deal rond en runde ik plots ook een makelaarskantoor in verzekeringen.
In 2010 nam ik vervolgens de portefeuille over van een makelaar in Schilde die gespecialiseerd was in het verzekeren van exclusieve auto’s. Dat sloot nu eenmaal naadloos aan bij mijn portefeuille van vermogende particulieren. Ik merkte echter al snel dat er operationeel een en ander schortte. Zo was het proces om van een offerte tot het opstellen van een polis te komen veel te arbeidsintensief en nauwelijks geautomatiseerd. Dat kon beter, vond ik. Samen met enkele andere tussenpersonen richtte ik een volmachtenbedrijf in Nederland op, Private Insurance Assuradeuren, dat zich richtte op het high end cliënteel. Elk van de vennoten had een andere niche, zodat we elkaar niet voor de voeten liepen, maar we geloofden allemaal sterk in een efficiënte, geautomatiseerde workflow. Dat rendeerde, want we draaiden zowat 30 miljoen euro aan premievolume.
“Op ongeveer twee en een half jaar tijd hebben we vijftien overnames gedaan en steeg ons medewerkersbestand van 90 naar zowat 300.”
Roel: Ja, en de vastgoedmarkt in het topsegment zat toen in een neerwaartse spiraal. Ik wilde daarop met mijn eigen ogen zien hoe ze in het buitenland vastgoed verkochten. In Engeland bijvoorbeeld merkte ik dat vastgoedmakelaars veel groter waren dan in ons land, soms zelfs beursgenoteerd. Ze hadden telkens een sterke, centraal gedreven organisatie, gekoppeld aan lokale commerciële shops. Dat model kopieerde ik naar onze eigen organisatie. Daarnaast investeerden we fors in IT en optimaliseerden we al onze commerciële flows. Zo bouwden we elf commerciële shops uit.
Maar ook in verzekeringen zaten we niet stil. We deden nog enkele overnames en telden intussen 90 medewerkers. Plots werden we benaderd door Heilbron Group, dat enorm snel gegroeid was in Nederland. Ze zochten in België een platform om een gelijkaardig bedrijf te bouwen. De Belgische en Nederlandse verzekeringsmarkt verschillen zodanig dat je onmogelijk de twee in één bedrijf kunt integreren. Ik heb toen beslist om met hen in zee te gaan. In maart 2021 hebben we de deal geclosed. Intussen is Heilbron Groep gefuseerd met Voogd & Voogd Groep en omgedoopt tot Alpina Group. Maar we varen een erg onafhankelijke koers in België. Alpina Group is immers in de eerste plaats een financiële aandeelhouder.
Roel: Absoluut. Op ongeveer twee en een half jaar tijd hebben we vijftien overnames gedaan en steeg ons medewerkersbestand van 90 naar zowat 300. Maar het gaat niet enkel om de groeicijfers. We hebben ook zware investeringen in IT en HR achter de rug en zijn erin geslaagd om een performant managementniveau te creëren.
“De verzekeringsbranche loopt qua commerciële flow hopeloos achter, en het is meer dan hoog tijd om de inhaalrace in te zetten. Doen we dit niet, dan zullen andere spelers, misschien wel van buiten de sector, dit in onze plaats doen.”
Roel: Om verschillende redenen. Kijk naar de marktpositie van verzekeringsmakelaars. De grootbanken, die stevige concurrenten zijn van makelaars, beschikken over enorme budgetten, terwijl er in ons land duizenden makelaars zijn die nauwelijks budgetten hebben. Makelaars staan voor loodzware investeringen in IT, medewerkers, productbouw- en differentiatie … maar velen zijn te klein om dergelijke kosten te dragen. En je kan wel groeien door portefeuilles over te nemen, maar dat is erg kapitaalsintensief. Je groeit dan snel, maar je hebt geen geld meer over om te investeren. Ik ben ervan overtuigd dat de komende vijf jaar zullen bepalen of makelaars stand zullen houden.
Roel: De schaalvergroting die we vandaag zien, is er nog nooit geweest. Idem dito voor de investeringen in IT. En kijk naar de impact van artificiële intelligentie op repetitieve processen. Wie er als één van de eerste spelers zijn voordeel mee haalt, maakt het voor anderen erg lastig om nog bij te benen. Kijk bijvoorbeeld naar de archaïsche manier waarop we in België een auto verzekeren: offerte opstellen, tonen aan de klant, klant laten goedkeuren, opstellen van de polis, klant laten ondertekenen, … Vergelijk dit eens met de manier waarop we online een ijskast bestellen. De verzekeringsbranche loopt qua commerciële flow hopeloos achter, en het is meer dan hoog tijd om de inhaalrace in te zetten. Doen we dit niet, dan zullen andere spelers, misschien wel van buiten de sector, dit in onze plaats doen. Maar dit vergt zware investeringen, en die zijn enkel zinvol als je voldoende omzet genereert.
Roel: Het debiteurenbeheer en de betalingsflow. Al onze klanten betalen hun premies aan ons, niet aan de verzekeraar. Het gaat immers om onze klanten, dus is het logisch dat de premie op onze rekening gestort wordt. Ons premievolume zit tussen 200 en 250 miljoen euro. Dat zorgt dus voor cash.
We kunnen het verschil niet maken door één element te veranderen, maar door op verschillende vlakken beter te doen dan anderen, kunnen we dit wel.
Roel: We willen een moderne klantenbeleving en een superefficiënte werking koppelen aan een strakke commerciële flow. We volgen heel wat data van kortbij op. We willen van elke offerte weten in welk stadium de deal zich bevindt. Ook berekenen we de gemiddelde succesratio’s van onze offertes, hebben we een project via artificiële intelligentie lopen waarbij het risico op churn becijferd wordt en hebben we een VOIP-systeem gebouwd, waarbij klanten die inbellen meteen bij de juiste medewerker terechtkomen. Tegelijkertijd ziet onze medewerker op zijn scherm onmiddellijk alle relevante gegevens van die klant. Efficiëntie is een doel op zich. Zo ook met ons beheerspakket. We werken met BRIO, maar bouwen daarrond een volledig ecosysteem met tal van applicaties.
Roel: Onze commissieomzet bedraagt vandaag 34 miljoen euro. Binnen tweeënhalf jaar willen we die verhogen naar 70 miljoen euro.
Roel: Dat is zo. Maar we plannen nog heel wat overnames. We spreken dan ook met heel wat makelaars. Bijna iedereen die we contacteren, wil graag naar ons verhaal luisteren. Wie bij ons aan boord komt, wordt ook vennoot in de topholding. Je zit dus mee aan het stuur. Zo tellen we vandaag 22 vennoten.
Dat betekent uiteraard niet dat we zomaar in zee gaan. Er moet een klik zijn. Bovendien zoeken we operationele partners. Makelaars die vlak voor hun pensioen staan en nog snel hun portefeuille willen verkopen, zijn voor ons niet interessant.
Roel: Kantoren die minstens gedeeltelijk focussen op zelfstandigen en ondernemingen. Taille is daarbij niet onbelangrijk, want we willen snel groeien. We richten ons dus op grotere makelaars, al zijn kleinere kantoren met een specialisatie in specifieke niches zeker ook potentiële pistes.
Roel: Elk kantoor draagt de naam Hillewaere. De niet-kernactiviteiten, zoals Finance, HR, IT, marketing en compliance worden allemaal vanuit het hoofdkantoor geregeld. Verder worden de kantoren door een lokale directeur gerund. Zeker op commercieel vlak is er een sterke lokale verankering en besluitvorming. Het overgrote deel van de overgenomen kantoren blijft ook apart bestaan. Enkel wanneer er twee kantoren erg dichtbij elkaar gesitueerd zijn, zullen we die samenvoegen.
Roel: Overnames zorgen voor extra mensen, maar daar staat natuurlijk werk en omzet tegenover. Die mensen zaten daar niet niks te doen. Door onze taille is het wel eenvoudiger om teams te ontdubbelen. Collega’s die ziek zijn of met vakantie gaan, kan je makkelijker opvangen. Maar het klopt dat het vinden van nieuwe medewerkers dé bottleneck is in onze sector. We doen er alles aan om kandidaatmedewerkers te overtuigen dat ze bij ons in een boeiende werkomgeving terechtkomen, waarbij ze elke dag opnieuw oplossingen zoeken voor onze klanten, kansen krijgen om zichzelf verder te ontwikkelen, leuke events meemaken, een aantrekkelijk loon krijgen, … Maar eenvoudig is het niet. We hebben mensen bij ons die continu op zoek gaan naar nieuwe medewerkers. De plaats waar iemand woont, is voor ons ook niet het belangrijkste criterium. Er is altijd wel een Hillewaere-kantoor in de buurt. En toch hebben we vandaag 25 openstaande vacatures, wat soms onze groei belemmert.
Maar ik zie nog een ander, belangrijk probleem voor makelaars.
Roel: Het aantal verzekeraars daalt systematisch. Dit maakt dat elke makelaar dezelfde producten verkoopt. Productontwikkeling en -differentiatie is een must voor makelaars die in de toekomst succesvol willen zijn. Zelf hebben we onlangs een pakketoplossing voor particulieren ontwikkeld. Geen enkele Belgische verzekeraar wilde hierin meegaan. Dus hebben we een andere oplossing gezocht, nl. in Nederland. Binnenkort lanceren we iets gelijkaardigs voor kmo’s. Ook dat is een manier waarop we anders willen zijn dan de anderen.
Roel: Dat ons budget voor overnames helemaal opgebruikt is.