Depuis plusieurs années, Hillewaere Assurances prend d’assaut le ciel. Avec quinze acquisitions en deux ans et demi, le courtier affiche des chiffres de croissance fabuleux. Mais ce n’est que le début. Hillewaere souhaite maintenir ce rythme de croissance dans les années à venir. Roel Druyts, architecte de l’histoire de Hillewaere, révèle la philosophie derrière ce scénario de croissance.
Roel Druyts : Après mes études en Sciences Économiques Appliquées, j’ai commencé à travailler chez PwC dans le département des audits financiers. Mais j’ai rapidement réalisé que je préférais un poste plus commercial. Ma belle-mère de l’époque, maintenant ex-belle-mère, était agent immobilier sur le marché français. L’idée de travailler dans l’immobilier me plaisait et j’ai fait mon stage chez elle. Son nom de famille était Hillewaere, sous lequel j’ai plus tard commencé à faire mes premiers pas dans le secteur immobilier en Belgique.
Roel : Non, en effet. Il s’agissait uniquement d’immobilier. Je visais surtout le segment haut de gamme, et avec de nombreux Néerlandais aisés dans la région, c’était une niche intéressante. En 2007, j’ai soudainement reçu un appel de mon plus grand concurrent. Il voulait se concentrer exclusivement sur le développement de projets et m’a demandé si j’étais intéressé à reprendre ses activités immobilières. Cela incluait également un volet assurances. L’accord a été rapidement conclu, et soudainement, je gérais aussi une agence de courtage en assurances. En 2010, j’ai ensuite repris le portefeuille d’un courtier à Schilde spécialisé dans l’assurance de voitures de luxe. Cela correspondait parfaitement à mon portefeuille de particuliers fortunés. Cependant, j’ai rapidement remarqué que le processus opérationnel présentait des lacunes. Par exemple, le processus allant de l’offre à la rédaction d’une police était trop laborieux et peu automatisé. J’ai trouvé que cela pouvait être amélioré. Avec quelques autres intermédiaires, j’ai créé une compagnie de pleins pouvoirs aux Pays-Bas, Private Insurance Assuradeuren, qui ciblait la clientèle haut de gamme. Chacun des associés avait sa propre niche, ce qui nous permettait de ne pas nous faire concurrence, mais nous croyions tous fermement en un flux de travail efficace et automatisé. Cela a porté ses fruits, car nous avons généré environ 30 millions d’euros en volume de primes.
« En environ deux ans et demi, nous avons réalisé quinze acquisitions et notre effectif est passé de 90 à environ 300 employés. »
Roel : Oui, et le marché immobilier haut de gamme était alors en baisse. Je voulais voir par moi-même comment l’immobilier était vendu à l’étranger. En Angleterre, par exemple, j’ai remarqué que les agences immobilières étaient beaucoup plus grandes qu’en Belgique, parfois même cotées en bourse. Elles avaient toutes une organisation forte, centralisée, liée à des boutiques commerciales locales. J’ai copié ce modèle pour notre propre organisation. Nous avons également beaucoup investi dans l’IT et optimisé tous nos flux commerciaux. Ainsi, nous avons développé onze boutiques commerciales. Mais nous n’étions pas inactifs dans les assurances non plus. Nous avons réalisé encore quelques acquisitions et comptons désormais 90 employés. Soudainement, nous avons été approchés par le groupe Heilbron, qui avait connu une croissance très rapide aux Pays-Bas. Ils cherchaient une plateforme en Belgique pour construire une entreprise similaire. Les marchés des assurances belge et néerlandais étant si différents, il était impossible d’intégrer les deux dans une seule entreprise. J’ai alors décidé de me joindre à eux. En mars 2021, nous avons conclu l’accord. Entre-temps, le groupe Heilbron a fusionné avec le groupe Voogd & Voogd et a été rebaptisé groupe Alpina. Mais nous suivons une trajectoire très indépendante en Belgique. Le groupe Alpina est avant tout un actionnaire financier.
Roel : Absolument. En environ deux ans et demi, nous avons réalisé quinze acquisitions et notre effectif est passé de 90 à environ 300 employés. Mais il ne s’agit pas seulement de chiffres de croissance. Nous avons également réalisé de lourds investissements en IT et en ressources humaines et avons réussi à créer un niveau de gestion performant.
Roel : Pour plusieurs raisons. Considérez la position sur le marché des courtiers en assurances. Les grandes banques, qui sont de sérieux concurrents des courtiers, disposent de budgets énormes, tandis qu’il y a des milliers de courtiers dans notre pays qui ont à peine des budgets. Les courtiers sont confrontés à de lourds investissements en IT, en personnel, en développement et en différenciation de produits… mais beaucoup sont trop petits pour supporter ces coûts. Et bien que vous puissiez grandir en reprenant des portefeuilles, cela nécessite beaucoup de capitaux. Vous grandissez rapidement, mais vous n’avez plus d’argent pour investir. Je suis convaincu que les cinq prochaines années détermineront si les courtiers résisteront.
Roel : L’ampleur de la consolidation que nous voyons aujourd’hui est sans précédent. Il en va de même pour les investissements en IT. Et considérez l’impact de l’intelligence artificielle sur les processus répétitifs. Celui qui tire parti de ces avantages parmi les premiers rend très difficile pour les autres de suivre. Regardez, par exemple, la manière archaïque dont nous assurons une voiture en Belgique: rédaction de l’offre, présentation au client, approbation par le client, rédaction de la police, signature par le client… Comparez cela à la façon dont nous commandons un réfrigérateur en ligne. Le secteur des assurances est à la traîne en termes de flux commerciaux, et il est plus que temps de rattraper le retard. Si nous ne le faisons pas, d’autres acteurs, peut-être même en dehors du secteur, le feront à notre place. Mais cela nécessite de lourds investissements, qui ne sont justifiables que si vous générez suffisamment de chiffre d’affaires.
Roel : La gestion des débiteurs et le flux de paiement. Tous nos clients paient leurs primes à notre société, et non à l’assureur. Après tout, ce sont nos clients, donc il est logique que la prime soit versée sur notre compte. Notre volume de primes se situe entre 200 et 250 millions d’euros. Cela génère donc des liquidités. Nous ne pouvons pas faire la différence en changeant un seul élément, mais en faisant mieux que les autres sur plusieurs fronts, nous pouvons y parvenir.
Roel : Nous voulons associer une expérience client moderne et un fonctionnement super efficace à un flux commercial rigoureux. Nous suivons de près de nombreuses données. Nous voulons savoir à quel stade se trouve chaque offre. Nous calculons également les taux de succès moyens de nos offres, nous avons un projet d’intelligence artificielle en cours qui calcule le risque de perte de clients et avons construit un système VOIP, où les clients qui appellent sont immédiatement dirigés vers le bon employé. En même temps, notre employé voit immédiatement toutes les données pertinentes de ce client sur son écran. L’efficacité est un objectif en soi. C’est également le cas avec notre package de gestion. Nous travaillons avec BRIO, mais nous construisons autour de lui un écosystème complet avec de nombreuses applications.
Roel: Notre chiffre d’affaires en commissions est aujourd’hui de 34 millions d’euros. Dans deux ans et demi, nous voulons le porter à 70 millions d’euros.
Roel: C’est vrai. Mais nous planifions encore beaucoup d’acquisitions. Nous parlons donc avec beaucoup de courtiers. Presque tous ceux que nous contactons sont prêts à écouter notre histoire. Ceux qui montent à bord deviennent également associés dans la holding principale. Vous êtes donc au volant. Aujourd’hui, nous avons 22 associés. Cela ne signifie évidemment pas que nous embarquons juste comme ça. Il doit y avoir un clic. De plus, nous recherchons des partenaires opérationnels. Les courtiers qui sont sur le point de prendre leur retraite et qui veulent vendre rapidement leur portefeuille ne nous intéressent pas.
« Le secteur des assurances est à la traîne en termes de flux commerciaux, et il est plus que temps de rattraper le retard. Si nous ne le faisons pas, d’autres acteurs, peut-être même en dehors du secteur, le feront à notre place. »
Roel: Des bureaux qui se concentrent au moins partiellement sur les indépendants et les entreprises. La taille est importante ici, car nous voulons croître rapidement. Nous visons donc de plus grands courtiers, bien que les petits bureaux avec une spécialisation dans des niches spécifiques soient également des pistes potentielles.
Roel: Chaque bureau porte le nom Hillewaere. Les activités non essentielles, telles que la finance, les RH, l’IT, le marketing et la conformité, sont toutes gérées depuis le siège social. En outre, les bureaux sont gérés par un directeur local. Surtout sur le plan commercial, il y a une forte ancrage local et une prise de décision. La grande majorité des bureaux acquis continuent également d’exister séparément. Seulement lorsque deux bureaux sont situés très près l’un de l’autre, nous les fusionnerons.
Roel: Les acquisitions apportent des gens supplémentaires, mais cela signifie aussi du travail et du chiffre d’affaires en retour. Ces personnes n’étaient pas là à ne rien faire. Grâce à notre taille, il est plus facile de doubler les équipes. Les collègues qui sont malades ou en vacances peuvent être plus facilement remplacés. Mais il est vrai que trouver de nouveaux employés est le goulot d’étranglement dans notre secteur. Nous faisons tout notre possible pour convaincre les candidats qu’ils entreront dans un environnement de travail passionnant, où ils rechercheront quotidiennement des solutions pour nos clients, auront des opportunités de se développer, participeront à des événements amusants, recevront un salaire attrayant… Mais ce n’est pas simple. Nous avons des personnes chez nous qui recherchent continuellement de nouveaux employés. L’endroit où une personne vit n’est pas notre critère le plus important. Il y a toujours un bureau Hillewaere à proximité. Et pourtant, nous avons aujourd’hui 25 postes vacants, ce qui parfois freine notre croissance.
Roel: Le nombre d’assureurs diminue systématiquement. Cela signifie que chaque courtier vend les mêmes produits. Le développement de produits et la différenciation sont essentiels pour les courtiers qui veulent réussir à l’avenir. Nous avons récemment développé une solution packagée pour les particuliers. Aucun assureur belge ne voulait s’y engager. Nous avons donc cherché une autre solution, aux Pays-Bas. Nous lancerons bientôt quelque chose de similaire pour les PME. C’est aussi une façon pour nous de nous démarquer des autres.
Roel: Que notre budget pour les acquisitions soit complètement utilisé.