Le contact client, c’est avant tout une affaire d’humains – et donc de confiance, d’empathie et de la bonne réponse au bon moment. Pourtant, dans de nombreuses organisations, les conversations sont encore principalement évaluées sur la rapidité et les volumes. Mais un temps d’attente court dit-il vraiment quelque chose sur la qualité du contact ? Et que nous apprend la durée moyenne d’un appel sur la satisfaction du client ? Ceux qui pilotent à l’aide de KPI doivent savoir dans quelle direction aller. Ce n’est qu’à cette condition que les chiffres rapprochent de l’essentiel : un client qui se sent réellement aidé.
Dans le monde du contact client, les petites différences produisent de grands effets. Une bonne conversation peut lever des doutes, restaurer la confiance ou même renforcer la relation client. Mais comment mesurer cela ? Dans un secteur où l’efficacité et la scalabilité prennent une importance croissante, l’essence même de l’orientation client risque d’être noyée sous les tableaux de bord et les obligations de reporting.
Partenaire des banques, courtiers et assureurs, Teledesk Group mise résolument sur des solutions de contact client de haute qualité. Nos collaborateurs sont souvent le premier point de contact du client – et donc un facteur déterminant de l’expérience de marque. La qualité du contact client n’est pas pour nous une aspiration vague, mais un élément mesurable et pilotable de notre service. Mais ce que l’on mesure détermine ce que l’on voit – et donc aussi ce que l’on ajuste.
Dans de nombreuses organisations, les KPI servent encore avant tout d’outil de contrôle. Ils servent à évaluer les performances, à surveiller les objectifs et à exercer une pression sur les équipes. C’est compréhensible, car dans tout centre de contact, l’efficacité opérationnelle et l’échelle jouent un rôle. Mais utiliser les KPI uniquement comme une feuille de score, c’est risquer d’en manquer le véritable potentiel.
Chez Teledesk Group, nous considérons les KPI non pas comme un simple moyen de contrôle, mais comme une source d’insight et de progression. Comme le dit Jeroen De Schrijver, COO de Teledesk Group : « Un KPI sans interprétation, c’est comme une carte sans boussole. Vous mesurez peut-être avec précision, mais sans savoir si vous allez dans la bonne direction. C’est pourquoi nous utilisons les KPI avant tout comme base pour le coaching, le développement des équipes et l’assurance qualité. »
Nous créons de la transparence en discutant à l’avance avec les équipes des KPI retenus, de leur importance et de ce que nous voulons en faire. Ainsi, les collaborateurs se sentent impliqués plutôt que jugés. Ils comprennent le sens des chiffres et se sentent coresponsables du résultat. Les KPI deviennent ainsi non pas un instrument de pression, mais un cadre de référence partagé.
L’un des KPI les plus connus dans le domaine du contact client est la durée moyenne d’un appel. On suppose souvent que plus c’est court, mieux c’est — car cela signifierait plus d’efficacité. Mais en réalité, ce raisonnement est trop simpliste. Une conversation courte peut être ciblée et claire, mais elle peut tout aussi bien être superficielle ou mal adaptée aux besoins du client.
« C’est pourquoi, chez Teledesk Group, nous combinons les indicateurs quantitatifs avec des évaluations qualitatives. Nous réécoutons les conversations, analysons les interactions et évaluons si le collaborateur réfléchit réellement avec le client, fait preuve d’empathie et agit correctement », explique Nils Rossel, CTO de Teledesk Group.
Il souligne l’importance de cette nuance : « Les chiffres sont importants, mais seulement si on les relie à la réalité qu’ils représentent. La qualité ne réside pas dans la durée, mais dans la dynamique de la conversation.
Nous distinguons aussi différents types d’appels : une simple mise à jour de dossier n’a pas le même rythme qu’un traitement de plainte ou de sinistre. La complexité de la demande, l’état émotionnel du client et le degré d’implication influencent ce qu’est une “bonne” conversation. Un KPI ne prend tout son sens qu’à la lumière d’une analyse plus large. »
« Un KPI sans interprétation, c’est comme une carte sans boussole. Vous mesurez peut-être avec précision, mais sans savoir si vous allez dans la bonne direction. »
Jeroen De Schrijver
Une autre erreur fréquente consiste à croire que les KPI sont universels, qu’il existe une norme unique pour juger une bonne performance. En réalité, la pertinence d’un KPI dépend fortement du type de client, du projet et du moment dans le parcours client.
Les KPI que l’on applique à un helpdesk technique ne sont pas les mêmes que ceux d’une ligne d’onboarding ou d’un service sinistres.
« Chez Teledesk Group, nous travaillons donc avec des ensembles de KPI flexibles », explique Jeroen De Schrijver. « Pour chaque projet et chaque client, nous analysons quels indicateurs sont pertinents. Nous tenons compte de l’objectif du contact – informer, rassurer, vendre, assurer le suivi – et adaptons nos mesures en conséquence. »
Cela permet de formuler des attentes réalistes et d’adopter une approche alignée sur ce qui compte vraiment pour le client.
Cette flexibilité n’est pas une faiblesse, mais une condition essentielle pour des mesures pertinentes », ajoute Nils Rossel. « Nous ne voulons pas simplement atteindre des objectifs papier, mais refléter la véritable expérience client. »
Dans un paysage technologique où tout est mesurable, les organisations risquent de se noyer dans les chiffres. Tableaux de bord en direct, rapports en temps réel, compteurs de files d’attente : tous ces outils sont utiles – jusqu’à ce qu’ils deviennent paralysants. Des données sans interprétation conduisent rapidement à du stress ou à de mauvaises conclusions.
Teledesk Group a fait des choix conscients à ce sujet. « Nous avons ainsi abandonné les écrans de statistiques en direct dans les espaces de travail. Ils donnaient surtout aux collaborateurs le sentiment d’être constamment évalués, sans savoir comment utiliser ces données. Aujourd’hui, nous utilisons des tableaux de bord que les teamleaders exploitent lors des séances de feedback et de coaching. »
Tout n’a pas besoin d’être visible pour être utile. Parfois, il faut justement mesurer moins pour piloter mieux. Les données intelligentes sont celles qui mènent à l’action – pas à la distraction.
« Les KPI n’ont de valeur que s’ils s’inscrivent dans une culture d’apprentissage, d’amélioration et de connexion. Ils ne doivent jamais être dissociés des personnes et des processus qu’ils représentent. S’ils servent de boussole plutôt que de but en soi, alors ils deviennent réellement puissants. »
Nils Rossel
« Les KPI sont pour nous bien plus que des instruments de pilotage internes », explique Nils Rossel. « Ils constituent aussi un outil de communication essentiel avec nos partenaires – courtiers et assureurs qui nous confient leur contact client. À travers nos rapports, nous leur offrons une vision claire de nos performances, des points d’amélioration et des signaux que nous détectons. »
« Nos rapports ne se limitent pas aux chiffres. Nous recueillons également les retours des clients finaux, suivons les plaintes et suggestions, et formulons des recommandations proactives. Les KPI deviennent ainsi à la fois un moyen de reddition de comptes et un levier de collaboration. Ils renforcent le partenariat entre Teledesk Group et les organisations pour lesquelles nous travaillons. »
« Les KPI n’ont de valeur que s’ils s’inscrivent dans une culture d’apprentissage, d’amélioration et de connexion », souligne Nils Rossel. « Ils ne doivent jamais être dissociés des personnes et des processus qu’ils représentent. S’ils servent de boussole plutôt que de but en soi, alors ils deviennent réellement puissants. »
Jeroen De Schrijver conclut : « Pour moi, le KPI ultime ne se trouve pas dans un tableau de bord ou un fichier Excel, mais dans l’expérience du client. S’est-il senti écouté ? Son problème a-t-il été résolu ? Souhaiterait-il à nouveau nous contacter ? Si la réponse est “oui”, alors nous avons rempli notre mission. »